『AI研修やりました』のあと、会社が1ミリも変わらない本当の理由 ── 戦術の先ではなく、軸の内側で経営は詰まる
ChatGPTとクレカで誰でも販売ファネルが作れる時代、経営者が本当にやるべき仕事は何か
— 『AI研修やりました。アカウントも配りました。』その後、会社は本当に変わりましたか —
「AI研修、3ヶ月前にやったんですけどね」
中小企業の社長と話していて、最近よくこの言葉を聞きます。全社員に有名講師を呼んでAI研修を実施し、ChatGPTのアカウントを配り、社内向けガイドラインも作った。
——で、業績は動きましたか？
「……どうなんですかね」
この「……」の部分に、今の日本企業が抱える深刻な問題が詰まっています。
BCG（ボストンコンサルティンググループ）の2025年レポート「The Widening AI Value Gap / Build for the Future 2025」によれば、**AIで本格的に財務的価値を創出している「Future-Built」な企業は全体のわずか5%**です。約60%の企業はAIから「ほとんど、または全く効果がない」と回答しています。研修を受けた。ツールを導入した。社員は使えるようになった。それでも、会社の利益は動かない。
なぜか。
結論から言います。問題はAIの使い方ではなく、その一段上流にある「ビジネスの軸」そのものにあるからです。
AI経営とは、AIツールを導入することではありません。AIが前提になった世界における、事業の軸そのものの再設計です。
この一行を、この記事の定義として置いておきます。ツール導入だけを指して「AI経営」と呼んでいる限り、あなたの会社はBCGが言う「60%の効果なし」の側に滞留します。
私は株式会社IIWAYO.TECH 代表取締役の伊藤翔太と申します。慶應義塾大学総合政策学部を卒業後、大和総研グループで金融系システムの保守運用に従事し、その後独立。12年以上会社を経営し、2025年2月には研究機器リセール事業「ディルウィングス」を事業売却（M&A）しました。現在はAI開発ツール「Lovable」で700万行以上のコードを生成し、日本最多利用者（Top 1%、National Treasure称号）として、中小企業の経営者の方々と一緒にAI内製化を伴走するBANSOU CTO™というサービスを提供しています。
12年の経営の中で、3,000万円のシステム開発失敗、1,800万円のコンサル投資、最大4億円の借金を経験しました。その全てから学んだことを、一文で言い切ると、こうなります。
「戦術を磨いても空回りするとき、それはあなたが『かつて重要だった場所』に圧力をかけているサイン」
AI研修を受けてもビジネスが変わらないのは、あなたの会社が悪いからではありません。研修が浅いからでもありません。AIの性能が足りないからでもありません。解くべき問いが、そもそもズレているのです。
この記事では、AI時代に経営者が本当にやるべき仕事は何か、そしてなぜそれを実行まで落とし込める人材が日本に極端に少ないのかを、私自身の一次体験を交えて包み隠さずお伝えします。
ダイレクトマーケティングはコモディティ化した
まず、現在の市場環境の認識から始めます。
過去20年間、ダイレクトマーケティングは万能の鍵でした。ビジネスが上手くいかない？ それなら、より良いセールスコピーを書き、新しい集客ルートを見つけ、より洗練された販売ファネルを作る。これで解決しました。天才である必要はなかった。説得の技術、A/Bテスト、流通の仕組みを十分に理解し、穴を見つけて塞げばよかったのです。
月曜日にGoogle広告のキャンペーンを開始し、水曜日までに3つの広告バージョンを繰り返しテストし、金曜日には利益を出す。ランディングページをA/Bテストし、見出しを変えるだけで成約率が2%から8%に跳ね上がる。非常にシンプルな経済の仕組みでした。高速なフィードバックループと、複利で積み上がる勝利の時代です。
しかし、世界は変わりました。
ツールは今でも機能します。ただ、そこに「異常なほどのレバレッジ」が存在しなくなっただけです。あらゆるツールが安価になり、あらゆる戦術がコピーされました。平凡な販売ファネルなら、ChatGPTとクレジットカードさえあれば誰でも作れるようになりました。「そこそこ優秀なノイズ」が市場に溢れかえったのです。
私自身、Lovableというノーコード＋AI開発プラットフォームで700万行以上のコードを生成してきました。これは人月80万円換算で約11億6千万円分、エンジニア1人分の約26年分の工数に相当します。それを4ヶ月で実現しました。
この「AIで短期間に大量の仕組みを作れる」という事実は、裏を返すと、「仕組みを作るだけでは差別化にならない」ということです。
いままで1,500万円で1年かけて作っていた業務システムが、300万円で2週間で作れる時代になった。これは良いニュースですが、同時に、競合も同じ条件で動けるということです。あなたの会社が得意にしてきた「作り込みの時間と予算」は、参入障壁でなくなった。
これが、AI時代の経営者が直面している現実です。
戦術を磨いても空回りする3つの選択肢
「業績が伸び悩んでいる。だから、もっと良いマーケティングをしよう」
この判断は、かつては正しかった。しかし今、同じ判断でほぼ全社が動いています。結果、市場は「そこそこ優秀な戦術」で飽和します。
AIセミナーを受けて戻ってきた経営者が、最初に口にするのはこういう言葉です。
「うちもAIで効率化しないと」「ChatGPTを全社員に配らないと」「AIエージェントを入れないと」
この時点で、もう軸がずれています。
具体的に、よくある3つの打ち手と、それぞれがなぜ空回りするかを整理します。
選択肢A: セールスコピーとランディングページの改善
これは伝統的なダイレクトマーケティングの王道です。AIを使えば、A/Bテストは従来の10倍のスピードで回せます。ChatGPTに「この訴求文の別バージョンを5つ作って」と言えば、5秒で案が出ます。
ただし、他社も同じことをしています。ChatGPTは万人に開かれています。あなたが10案試している間に、競合は30案試しています。そして、どの案も「似たような品質」に収束します。なぜなら、同じAIを使っているからです。
かつて成約率が2%から8%に跳ね上がったような「コピーの天才による4倍の成果」は、もう起きにくい。全員が80点を取る時代に、100点を目指す戦術投資は割に合わなくなりました。
選択肢B: 新しい集客チャネルの導入
TikTok、Threads、Bluesky、YouTube Shorts……新しい集客ルートを探し続ける経営者も多い。
私も複数のプラットフォームを試してきました。結果だけ言うと、どのチャネルも「先行者利益」が短命化しています。3年前ならTikTokの初期参入で劇的な成果が出ましたが、今はAIが大量の広告クリエイティブを生成できるため、チャネルの旨味は数ヶ月で薄まります。
「チャネルを増やしましょう」というコンサルの提案は、2026年現在、本質的な打ち手ではなくなりました。
選択肢C: ツールの刷新・AI導入
「業務効率化のためにChatGPTを全社導入」「業務自動化のためにAIエージェントを入れる」——この打ち手は、いま最も人気です。
しかし、BCGの2025年調査が示す通り、AIで本格的に財務的価値を創出できているのはわずか5%（Future-Built企業）。残りの95%の企業は、ツールを入れても成果がほとんど出ていません。
理由は単純です。業務フローが変わっていないのに、そのフローを回すツールだけをAIに置き換えても、同じ業務が少し早く回るだけです。出力されるアウトプットの質は、フローの設計で決まります。フローの設計が古ければ、いくら早く回しても結果は同じです。
ChatGPTを配って「自由に使ってね」と伝える行為は、極端に言えば、ハサミを全社員に配って「創造的に切ってください」と言うのに近い。何を切るべきかを決めていなければ、ハサミの性能はほぼ関係ありません。
問題は「軸」にある
では、何が問題なのか。
問題はもっと上流にあります。あなたのビジネスがどのように構造化されているか。あなたが自分自身を閉じ込めている役割。何年も前に役立たなくなったのに、いまだに従い続けているルール——つまり、事業の「軸」そのものにあります。
ここで重要な視点は、「軸」は戦術の集合体ではない、ということです。
軸とは、次のような問いに対するあなたの答えです。
- 自社は、顧客にとって「誰の代わり」になっているのか？
- 自社の強みは、どの作業の「できなさ」に依存していたのか？ それは今、AIによって解消されていないか？
- 5年後、自社はどの市場で、誰に、何を売っているべきなのか？
- 経営者である自分は、今の組織で、何を意思決定するために存在しているのか？
これらの問いに対する答えが、事業の「軸」です。この軸が正しく定義されていれば、戦術は自然に選べます。軸が曖昧なまま戦術を磨き続けると、走れば走るほど目的地から遠ざかります。
過去の成功体験が最大の負債になる瞬間
ここに、経営者が気づきにくい罠があります。
過去の成功体験が、次のフェーズでは最大の負債になる瞬間があるのです。
かつて機能したセールスファネル、かつて機能した値付け、かつて機能した組織構造、かつて機能した社長の役割。これらが機能し続けている間は、あなたの武器でした。しかし世界が変わった瞬間、同じ武器は足かせに変わります。
私自身、12年の経営で何度も経験しました。
研究機器リセール事業「ディルウィングス」を立ち上げたとき、最初に機能したのは「泥臭い営業」と「属人的な目利き」でした。研究室を個別に訪問し、不要になった機器を買い取り、必要としている研究室に売る。この商売は、個別対応の精度で成立していました。
ところが事業が成長すると、同じ手法は足かせに変わりました。営業担当者を増やしても、目利きの精度は社長である私に集約されていたため、スケールしません。「泥臭い営業」という武器を大事にするほど、組織は伸びなくなっていきました。
転機は、「目利きの軸」を言語化し、チェックリストとして誰もが再現できる状態に落とし込んだときでした。「社長の勘」だった基準を、10個程度の設問に分解し、新人でも一定の精度で判断できるようにした。この時、事業の軸は「社長の個人技」から「組織で再現できる判断プロセス」に変わりました。
最終的にこの事業は2025年2月にM&A（事業売却）によって次のオーナーに引き継がれました。売却ができたのは、会社が「社長依存」ではなく「仕組み依存」に移っていたからです。
軸を変えたことが、エグジットを可能にしたのです。
同じことが、AI時代の多くの中小企業で起きようとしています。かつて「職人的な対応力」「属人的な関係性」「徹底した手作業の品質管理」で差別化してきた会社が、これからの5年で軸を変えられるかどうか、試されています。
3,000万円の失敗から学んだ「手段と軸の違い」
具体的な私の失敗談を一つ、お話しします。
ある事業フェーズで、私は外部の開発会社にシステム開発を発注し、約3,000万円を投じました。要件定義に3ヶ月、開発に6ヶ月。完成したものを現場に入れてみたら、「使えない」という反応が返ってきました。
なぜ使えなかったか。
要件定義のときに話した「あるべき業務フロー」が、現場の実態と乖離していたのです。開発会社は「要件定義書の通りに作る」ことがゴールでした。現場が「使える」と感じるものを作るのは、彼らの責務ではありませんでした。
追加改修の見積もりが来ました。さらに数百万円。結局、そのシステムは棚に眠り、現場はExcelに戻りました。
この失敗から学んだことは、二つあります。
一つは、「作ること」がゴールの開発会社と、「使えるものが欲しい」経営者の間には、構造的なギャップがあるということ。これはどちらが悪いのでもなく、ビジネスモデルの違いです。分析と提言で完結するコンサルタントと、運用しなければ意味がない経営者との間にも、同じギャップがあります。
もう一つは、システム発注は「業務フローの設計」と「開発」が分離できないということです。業務フローが固まっていないまま要件定義を出すと、開発会社はそれを文字通りに作ります。その結果、現場では機能しないものが完成します。
つまり、3,000万円で得た教訓は「開発会社を選ぶ目を養うべき」ではなく、「業務フローの設計という上流工程を、誰が責任をもって行うか」が決定的に重要だということでした。これは戦術の話ではなく、軸の話です。
新橋にある某有名コンサルティング会社にも、3年間で約1,800万円を支払った経験があります。月額約50万円×3年。戦略資料は立派でした。100ページを超える提言書を毎月受け取りました。しかし実行フェーズに入った途端、「ここからは御社の領域です」と去っていきました。残されたのは立派な資料と、それを実行する手段のない現場でした。半年後、誰も提言書を開かなくなりました。
コンサルタントが悪いわけではありません。彼らのビジネスモデルが「分析と提言」で完結しているのです。しかし、中小企業の社長が本当に必要としているのは、「一緒にやってくれる人」です。
AI導入も、構造は同じです。AIセミナーで「AIで何ができるか」を学んでも、業務フローの設計と実装が伴わなければ、学びは棚に眠ります。
AI時代に経営者が解くべき本当の問い
AIが前提になった世界で、経営者が最初に解くべき問いは、次の一行です。
「AIが前提になった世界で、自社のビジネスは、そもそもどう構造化されているべきか？」
この問いに真剣に向き合うと、出てくる答えは「AIツールを導入する」という結論とは全く違うレベルの話になります。
たとえば、社内の意思決定プロセスそのものを、AIを前提に再設計する。顧客接点の定義を、AIを前提に再定義する。業務委託と内製の境界線を、AIを前提に引き直す。採用基準と評価基準を、AIを前提に作り変える。正社員にやってもらうべき仕事と、AIエージェントに任せるべき仕事を、ゼロから再分類する。
これらは全部「AIの使い方」ではありません。「ビジネスの軸」の話です。
AIによって「作れる」の範囲が10倍広がったとき、本当に難しいのは、「何を作るか」を決めることです。市場は、選択肢の洪水に直面しています。あなたの会社が「何をやらないか」を決めない限り、AIで得たはずの時間は、やらなくてよかったことに消費されます。
この「やらないこと」の選別こそが、経営者の軸の仕事です。そして、これは社員にも、AIにも、外部コンサルタントにも代行できません。なぜなら、会社の未来に対する責任を持っているのは、経営者だけだからです。
社員・コンサル・AIが「軸の転換」を担えない理由
では、軸の転換を経営者が一人でやるべきか。
結論から言うと、一人ではできません。しかし、誰と一緒にやるかで結果が大きく変わります。
まず、社員には構造的に頼れません。理由は三つあります。
ここで前提となる数字を共有します。中小企業庁「2020年版 小規模企業白書」によれば、従業員数0人の小規模企業では製造業で48.1%、非製造業で44.0%の経営者が「日常の相談相手がいない」と回答しています。約半数の経営者が、一人で戦略と軸を決めている。これは、私が12年の経営で感じてきた孤独と一致する数字です。
一つ目は、利害関係です。社員にとって、社長の判断は自分の雇用や報酬に直結します。だから、社長のアイデアに対して「それは間違っていると思います」とは言えない。言ったところで、評価に影響するかもしれない。リスクを取ってまで本音を言う社員は、ほとんどいません。
二つ目は、情報の非対称性です。社長は会社の財務状況、資金繰り、M&Aの可能性など、社員には共有できない情報を持っています。その情報を抜きにした議論では、的確なフィードバックは得られません。
三つ目は、視座の違いです。社員は自分の担当業務の範囲で考えます。それは当然のことです。しかし、社長が求めているのは、事業全体を俯瞰した上でのフィードバックです。
次に、外部コンサルタントも軸の転換にはフィットしません。先ほど紹介した1,800万円の投資経験から、コンサルタントの限界は構造的だと学びました。「分析」はできても「実行」はできない。100ページの資料は作っても、「で、誰がやるんですか？」という質問には答えてくれません。
そして、AIも軸の転換の相談相手にはなれません。
私自身、毎日AIを使いますし、アイデアの整理や情報収集のツールとしては非常に優秀だと思います。しかし、経営者の「本気の壁打ち相手」としては、AIには決定的な限界があります。
AIには意志がありません。聞かれたことに対して回答を返すのは得意です。しかし、「社長、その判断は間違っていると思います。なぜなら——」と、自分の意志で切り込んでくることはできない。AIは基本的に「寄り添う」ことはできても、「本気でぶつかる」ことはできないのです。
軸の転換に必要なのは、相手の意見に同調することではなく、時に対立し、時に厳しい指摘をすることです。「社長、それは顧客のニーズではなく、社長自身のやりたいことですよね？」——こうした本質を突く問いかけは、相手のビジネスを深く理解し、その成功に責任を感じている人間だからこそできます。
クライアント事例：軸を変えた中規模企業の実際
「軸の転換」の効果は、理屈ではなく、実際の現場で証明されます。いくつか、匿名化した事例を共有します。
美容室3店舗展開の経営者
ある美容室3店舗の社長から、「スタッフの離職が止まらない」という相談を受けました。
最初のミーティングで社長は「給料を上げるしかない」と言っていました。しかし、壁打ちを重ねる中で、私は一つの質問をしました。「スタッフが辞める本当の理由を、直接聞いたことはありますか？」
社長は「退職面談はしている」と答えましたが、よく聞くと退職面談の内容は「一身上の都合です」という表面的なものばかり。辞める人間が、社長に本音を言うわけがありません。
そこで、匿名でスタッフの声を集められるフィードバックシステムを2日で作りました。シンプルなWebアンケートで、スマホから3分で回答できる仕組みです。匿名性が担保されているため、スタッフは安心して本音を書けます。
結果として出てきた離職の本当の理由は「給料」ではなく、「シフトの不公平感」と「技術研修の機会がない」でした。具体的には、「特定のスタッフだけが土日休みを取りやすい」「新しい技術を学ぶ機会がなく、キャリアの成長が見えない」という声が多数寄せられました。
社長は驚いていました。「給料を上げる」という判断をしていたら、年間で数百万円のコスト増になっていたところです。しかし、実際に必要だったのはシフト管理の仕組み改善と月1回の研修制度。コストはほとんどかかりませんでした。
ここで行われたのは、「給与戦術の最適化」ではなく「スタッフ定着という問題の軸の再定義」でした。問題の定義が変われば、打ち手は自然に変わります。
中規模の医療法人グループ（約350名規模）
医療法人グループの経営層から、「AI導入したいが、何から始めればいいか分からない」という相談を受けました。
よくある依頼の立て付けは「まずはChatGPTを導入してみよう」「文書作成や問い合わせ応答を自動化したい」というものです。しかし、数回の壁打ちで見えてきたのは、本当の課題が「施設間の情報共有の属人化」にあるということでした。
複数施設を持つ医療法人では、施設長ごとに判断基準が微妙に違い、本部が吸い上げる情報にもばらつきがある。これをAIで「文書作成を効率化」しても、元データが揃っていないので本部の意思決定精度は上がりません。
軸を再定義して取り組んだのは、「情報を集める段階の設計」でした。施設長が日々記録している情報を、共通フォーマットで蓄積できる仕組みを先に作った。その上で、AIに分析させる段階を組み込んだ。結果、本部での意思決定速度が体感で大幅に上がりました。
「AI導入の質」は、AIに何をさせるかではなく、その手前の「どの情報を集めるか」の設計で決まります。これも軸の話です。
中規模の建設会社（約280名規模）
建設会社の社長から、「現場のDXが進まない」という相談を受けました。
建設業界特有の課題として、現場ごとに独自の業務フローが育っている、属人的なノウハウが多い、という問題がありました。一般的なSaaS型の工程管理ツールを入れても、現場ごとに設定を変える必要があり、結局「各現場の担当者がExcelで独自管理」という状態に戻ってしまう。
ここで軸を変えたのは、「統一ツールを導入する」という発想を捨て、「現場の独自性を前提に、本部が必要な情報だけを吸い上げる仕組み」に切り替えたことです。現場ごとの業務フローはそのまま活かしつつ、本部が把握すべき10項目だけは統一フォーマットで上がってくる設計にした。現場の抵抗感は激減し、同時に本部の可視化は前進しました。
DXは「全社統一」が正義ではありません。「どの粒度までなら統一できるか」の設計が、軸の仕事です。
約200店舗のチェーン型サービス業
約200店舗を運営するチェーン型サービス業で、本部と現場の情報格差という問題がありました。
こちらでは、基幹システム（BSP）を一から設計し直しました。軸として置いたのは、「各店舗の自律性を尊重しつつ、本部が全店舗の動きをリアルタイムに把握できる」というバランスです。店舗オペレーターが負担に感じない入力項目に絞り、入力負荷を下げながら情報鮮度を上げた。結果、店舗ごとの異常検知が半日単位で行えるようになりました。
店舗数が多いチェーン業態では、「完璧なデータ」を目指すと現場が破綻します。軸は「鮮度 × 現場負荷の最小化」です。
これらの事例に共通するのは、「新しいツールを入れる」が主題ではなく、「問題の軸を再定義する」が主題だということです。軸が定まれば、ツール選定は従属的な論点になります。
BANSOU CTO™ — 軸の転換を「伴走」する仕事
株式会社IIWAYO.TECHで私が提供しているBANSOU CTO™は、この「軸の転換」の現場に一緒に降りていくためのサービスです。
アドバイザリーだけのCTOではありません。セミナーで「AIで何ができるか」を教えるのでもありません。経営者と一緒に沼の底に降りて、問題の軸を再定義し、上流の構造から作り直します。そして、その新しい構造を実装まで手を動かして落とし込みます。最終的には、自社で運用を回せる状態——内製化——を目指します。
ここに、一般的なコンサルタントや正社員CTOとの決定的な違いがあります。三者の特徴を比較します。
| 項目 | 一般的なコンサルタント | 正社員CTO採用 | BANSOU CTO™ |
|---|---|---|---|
| 提供内容 | 分析・戦略策定・資料納品 | 技術全般の意思決定・開発 | 分析＋戦略＋実行（開発）まで |
| 実装力 | なし（「御社で実行してください」） | あり | あり（自らコードを書く） |
| 料金 | 月額100万円〜（固定） | 年収800〜1,500万円＋社会保険 | 50万円（助言のみ）／100万円（実装+レベニューシェア）／200万円（本格開発+レベニューシェア）の3プラン |
| 利害の一致 | なし（売上に関わらず固定報酬） | 部分的（ストックオプション等） | あり（100万円プラン以上のレベニューシェア） |
| 即戦力化 | 数週間 | 数ヶ月（採用活動含めると半年〜） | 即日 |
| 採用リスク | なし | 高（ミスマッチ時の解雇コスト） | なし（3ヶ月前通知でいつでも解約可） |
| 現場理解 | 浅い | 深い | 深い |
| 経営経験 | 一般論 | まちまち | 12年以上の経営経験＋M&A経験 |
BANSOU CTO™の料金体系は、経営者の状況に合わせて3プランから選べる構造です。助言だけ欲しい経営者にはスターター50万円（開発なし、レベニューシェアなし）。実装まで欲しい経営者にはスタンダード100万円以上でレベニューシェア対象。事業成長の右腕が必要な経営者にはフルコミット200万円。契約前に無料診断・診断CTO™（30万円、スキップ可）・ソクアプ™（20万円、スキップ可）の任意ステップも用意しています。
なぜここまでやるか。理由は単純です。
セミナーで聞いた「べき論」を、実装まで落とし込める人材は、日本に極端に少ないからです。そして、実装されていない戦略は、ビジネスに対して何の作用も及ぼしません。
BCGの調査で「AIで財務的価値を創出している企業は5%」という数字が出ているのは、AIの性能の問題ではなく、実装まで落とせる人材が希少だという問題です。
おわりに——軸の転換は、一人ではできない
AIセミナーは、入口としては素晴らしい。でも、入口で止まっている会社が多すぎる。
私が12年の経営で痛感したのは、「あの時、率直に指摘してくれる人がいれば、この失敗は避けられた」という後悔の多さでした。社員は本音を言えない。コンサルは実行に入らない。AIは寄り添うだけで突っ込まない。
軸の転換には、「あなたの事業に深くコミットし、継続的に関わり、責任を持って本気でフィードバックし、必要なら自分で手を動かす存在」が必要です。
まずは、「今こんなことに困っている」と話してみてください。その一言が、経営を変えるきっかけになるかもしれません。
本気の相談は、特別なことではありません。「信頼できる相手に、本音で話す」。それだけのことです。しかし、そのシンプルなことが、経営の世界では驚くほど難しい。
だからこそ、その環境を意図的に作ることに価値があるのです。
一人で抱え込む必要はありません。
あなたの会社は、今、どの軸で止まっていますか。
この記事のポイント
- AIで財務的価値を創出している企業は全体のわずか5%（BCG 2025年調査）。研修とツール導入だけでは成果は出ない
- ダイレクトマーケティングはコモディティ化した。ChatGPTとクレカがあれば誰でも平凡な販売ファネルを作れる時代、戦術で差別化できなくなっている
- 問題はAIの使い方ではなく、その上流にある「ビジネスの軸」にある。過去の成功体験が次のフェーズでは最大の負債になる瞬間がある
- 「軸の転換」は社員・AI・一般コンサルには代行できない。実装まで手を動かせる伴走型の存在が必要
- BANSOU CTO™ はレベニューシェア型で、経営者と利害を一致させながら軸の再定義と実装を伴走する
伊藤翔太 株式会社IIWAYO.TECH 代表取締役 / 株式会社リサスティー 代表取締役
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